ERP-Implementierung: Warum Geschäftsprozesse über den Erfolg entscheiden
Eine ERP-Implementierung gelingt oder scheitert an den Geschäftsprozessen, nicht an der Software. Die meisten Projekte überschreiten das Budget und bleiben hinter den erwarteten Vorteilen zurück, weil niemand zeigen kann, wie die Arbeit heute abläuft und wie das neue System sie unterstützen soll. Dieser Leitfaden erklärt, warum ERP-Implementierungen scheitern, wie BPM und ERP zusammenwirken und was in jeder Phase zu tun ist.
Wichtige Erkenntnisse
- Behandeln Sie ERP als Geschäftsprojekt: Das System muss unterstützen, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird.
- Die meisten Misserfolge entstehen durch unrealistische Erwartungen, zu wenig Vorbereitung, schwache Unterstützung durch die Führungsebene und mangelhaftes Change Management.
- Bilden Sie Ihre Prozesse ab, bevor Sie etwas konfigurieren – sie werden zu Ihren Anforderungen, Testfällen und Schulungsunterlagen.
- BPM beschreibt, wie Arbeit ablaufen soll; ERP führt sie aus und erfasst sie. Sie brauchen beides.
- Halten Sie die Prozessdokumentation nach dem Go-live aktuell, um Updates und neue Releases zu bewältigen.
Warum ist eine ERP-Implementierung ein Geschäftsprojekt und kein IT-Projekt?
Ein ERP-System berührt Finanzen, Vertrieb, Lieferkette, Personalwesen und Kundenservice gleichzeitig. Sein Wert liegt darin, wie gut es das Zusammenspiel dieser Bereiche unterstützt – nicht in der Software selbst. Wird die Implementierung als reines IT-Projekt geführt, treten in der Regel vier Dinge auf:
- Fehlausrichtung. Das System wird um Funktionen herum konfiguriert statt um geschäftliche Anforderungen, sodass Lücken und Workarounds entstehen.
- Geringe Akzeptanz. Mitarbeiter lehnen ein System ab, das nicht zu ihrer täglichen Arbeit passt.
- Fragmentierte Prozesse. Übergaben zwischen Abteilungen werden nie gestaltet und brechen daher im neuen System zusammen.
- Kostenüberschreitungen und Verzögerungen. Prozesse müssen spät überarbeitet werden, wenn Änderungen am teuersten sind.
Warum scheitern ERP-Implementierungen?
Große Projekte folgen allgemein dem, was der Oxford-Professor Bent Flyvbjerg das eiserne Gesetz des Projektmanagements nennt: über dem Budget, über der Zeit, unter den erwarteten Vorteilen – und seine Datenbank mit mehr als 16.000 Projekten zeigt, dass IT-Projekte zu den schlimmsten Fällen gehören. ERP-Berater Eric Kimberling und sein Team analysierten mehr als 1.000 ERP-Projekte und fanden vier wiederkehrende Ursachen:
| Ursache | Was passiert | Wie ein prozessorientierter Ansatz hilft |
|---|---|---|
| Unrealistische Erwartungen | Das Management unterschätzt den Aufwand; Tests und Change Management werden gekürzt, um den Go-live-Termin zu halten | Aktuelle Prozesse abbilden, damit alle den tatsächlichen Umfang sehen, bevor Budgets festgelegt werden |
| Zu wenig Zeit im Vorfeld investiert | Die Begeisterung über das neue System führt dazu, direkt mit der Konfiguration zu beginnen | Zunächst einen Prozess-Blueprint vereinbaren – er wird zur Grundlage für Verträge und Testfälle |
| Fehlende Vision und Abstimmung der Führungsebene | „Unser altes System wird nicht mehr unterstützt“ ist das einzige Ziel | KPIs pro Prozess festlegen, zum Beispiel die Kundenanbindung von 3 Wochen auf 3 Tage verkürzen |
| Mangelhaftes organisatorisches Change Management | Die menschliche Seite – Akzeptanz, Kommunikation, Schulung – wird unzureichend finanziert | Geschäftliche Stakeholder zu Eigentümern ihrer Prozesse machen und Endbenutzer frühzeitig einbeziehen |
„Nehmen Sie sich Zeit, um einen Blueprint für Ihre Geschäftsprozesse zu erstellen. Sie werden später exponentiell mehr Geld sparen.“
Eric Kimberling
Beispiel: Wie SPORT 24 eine gescheiterte ERP-Migration korrigierte
Dänemarks größter Sportartikelhändler hatte bereits einmal versucht, zu Microsoft Dynamics Business Central zu wechseln – und war gescheitert. Die Nachanalyse zeigte eine Ursache: Niemand konnte genau beschreiben, wie das Unternehmen tatsächlich arbeitete. Vor dem zweiten Versuch dokumentierten 25 Mitarbeiter mit Gluu in zwei Monaten 1.000 Aktivitäten über 100 Schlüsselprozesse hinweg. Die Migration gelang, und SPORT 24 nutzt dieselbe Prozessdokumentation heute, um die zweimal jährlich stattfindenden Cloud-Updates zu bewältigen. Lesen Sie den SPORT-24-Fall.
„Wir müssen nicht mehr raten, wie unser Geschäft funktioniert. Mit Gluu haben wir die Klarheit gewonnen, die wir brauchten, um unserem Unternehmen Superkräfte zu verleihen.“ Lesen Sie den Fall
Lars Elsborg,
CEO, SPORT 24
Was ist der Unterschied zwischen BPM und ERP?
BPM und ERP werden oft verwechselt, erfüllen aber unterschiedliche Aufgaben – und eine ERP-Implementierung braucht beides.
| Business process management (BPM) | Enterprise Resource Planning (ERP) | |
|---|---|---|
| Zweck | Beschreibt, steuert und verbessert, wie Arbeit erledigt wird | Führt Transaktionen aus und hält die Kerndaten des Unternehmens vor |
| Umfasst | Alle Prozesse, einschließlich manueller Schritte, Entscheidungen und Übergaben | Die Teile der Prozesse, die im System ablaufen |
| Verantwortlich | Prozessverantwortliche im Unternehmen | IT- und Systemverantwortliche |
| Ändert sich, wenn | Die Arbeitsweise ändert sich | Das System wird konfiguriert, aktualisiert oder ersetzt |
Kurz gesagt: BPM entscheidet, was geschehen soll und wer dafür verantwortlich ist; ERP setzt die systemgestützten Teile um. Ein gut beschriebenes Prozess-Repository bildet die Brücke – es zeigt, welche Aktivitäten das ERP unterstützt, welche manuell bleiben und wer jeweils verantwortlich ist. Wenn Sie ein Tool für die BPM-Seite auswählen möchten, vergleichen Sie Geschäftsprozessmanagement-Software.
Wie unterstützt BPM jede Phase einer ERP-Implementierung?
1. Planen. Investieren Sie hier wirklich Zeit – langsam planen, schnell handeln. Definieren Sie die Ziele, setzen Sie realistische Erwartungen und entscheiden Sie, welche Prozesse im Umfang enthalten sind. Kennzeichnen Sie diese in Ihrem Prozesskatalog, damit Umfangsänderungen sichtbar bleiben.
2. Analysieren. Bilden Sie die aktuellen Prozesse gemeinsam mit den Personen ab, die die Arbeit erledigen, und nutzen Sie dabei ein Framework wie das Process Classification Framework von APQC als Checkliste. Weisen Sie jedem Prozess einen Prozessverantwortlichen zu.
3. Gestalten. Richten Sie jeden Prozess an den Standardfunktionen des ERP aus und identifizieren Sie Lücken. Halten Sie Anpassungen so gering wie möglich, besonders bei Cloud-ERP, wo jede Anpassung künftige Updates erschwert.
4. Daten migrieren. Bereinigen und migrieren Sie Daten nach einem definierten Plan mit klarer Datenverantwortung. Die Prozesskarte zeigt, welche Geschäftsschritte betroffen sind, falls Daten oder Integrationen ausfallen.
5. Testen. Wandeln Sie die dokumentierten Prozesse in Testfälle und Abnahmetests um, die von den Endbenutzern durchgeführt werden, die später mit dem System arbeiten.
6. Go-live und Schulung. Nutzen Sie die Prozessdokumentation als Schulungsmaterial, verknüpft mit den Arbeitsanweisungen für jeden Schritt im neuen System.
7. Verbessern nach dem Go-live. Halten Sie die Prozesse aktuell, während das System neue Releases erhält und sich das Unternehmen verändert. Hier hören die meisten Organisationen auf – und genau hier zahlt sich die Dokumentation über Jahre hinweg aus.
ERP-Projektleiter Jens Lund Olesen erläutert diesen Ansatz für Dynamics 365 in unserem Webinar:
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Was sollten Sie vor einer ERP-Implementierung dokumentieren?
Bevor die Konfiguration beginnt, sollten Sie Folgendes vorliegen haben:
- Eine Prozesshierarchie der im Umfang enthaltenen Prozesse, von der Value Chain bis hinunter zu den Aktivitäten – siehe unseren Leitfaden zu Software zur Prozessdokumentation.
- Einen benannten Verantwortlichen für jeden Prozess.
- Den aktuellen Ablauf jedes Prozesses, einschließlich Entscheidungen und Übergaben zwischen Abteilungen.
- Welche Schritte das ERP unterstützen wird, welche manuell bleiben und welche Systeme beteiligt sind.
- KPIs pro Prozess, damit Sie die Vorteile nach dem Go-live nachweisen können.
Dies ist die Arbeit, für die ERP-Projektleiter Gluu nutzen – sehen Sie, wie Gluu das macht. Die vollständige Liste der Funktionen finden Sie unter, wie Gluu Ihnen hilft, die ERP-Implementierung zu ermöglichen.
FAQ – ERP-Implementierung und Geschäftsprozesse
Die meisten ERP-Implementierungen scheitern aufgrund unrealistischer Erwartungen, zu wenig Zeit für die Vorbereitung, fehlender Abstimmung mit der Führungsebene und mangelhaftem Change Management. Der gemeinsame Nenner ist, dass das Projekt als IT-Projekt geführt wird statt als Veränderung der Art und Weise, wie das Unternehmen arbeitet.
Geschäftsprozesse definieren, was das ERP-System unterstützen muss. Dokumentierte Prozesse werden zu den Anforderungen, zur Grundlage für Konfiguration und Tests sowie zum Schulungsmaterial für Benutzer, sodass das System zur tatsächlichen Arbeitsweise passt.
BPM beschreibt, steuert und verbessert, wie Arbeit über Personen und Systeme hinweg erledigt wird. ERP führt Transaktionen aus und hält die zentralen Unternehmensdaten vor. BPM entscheidet, was geschehen soll; ERP führt die systemgestützten Teile aus.
BPM bildet jeden Prozess End-to-End ab und zeigt, welche Aktivitäten das ERP unterstützt, welche manuell bleiben und welche weiteren Systeme beteiligt sind. Das macht Integrationsbedarf, Datenflüsse und Verantwortlichkeiten sichtbar, bevor der Aufbau beginnt.
Eine typische ERP-Implementierung durchläuft Planung, Analyse, Design, Datenmigration, Tests, Go-live mit Schulung und kontinuierliche Verbesserung nach dem Go-live. Die Prozessdokumentation unterstützt jede Phase.
Dokumentieren Sie die im Umfang enthaltenen Prozesse, deren Verantwortliche, den aktuellen Ablauf mit Entscheidungen und Übergaben, welche Schritte das ERP unterstützen wird, sowie die KPIs pro Prozess.
Eine gescheiterte ERP-Implementierung kann den Betrieb stören, Budgets überschreiten, die Mitarbeitermoral beeinträchtigen und Kunden betreffen. Viele Unternehmen wiederholen das Projekt am Ende – wie SPORT 24 es tat – diesmal beginnend bei ihren Prozessen.
